“大佬，帮帮忙，加我进项目，给点工时啦。”
三个部门合并，加上工时系统上线正式使用后，所有人每天都要填报工时，否则就有不能正常发工资的风险。普通工程师还好，辞退了部分员工后，大部分人都有项目做。但是我就惨了。其他组的资源主管，如架构师，开发经理，前端，后端这些组的资源主管都进入了项目，即便他们成本高，但毕竟有直接产出，项目经理们都愿意买单，尤其是大项目。而我，本来他们就不重视测试，给测试工程师的工时都抠抠搜搜，更别说我这相对“昂贵”的主管呢。主管们参与的基本都是大项目，除了一部分技术工作还有在项目里带了几位组员的，有管理的工作。而即便大项目，测试工程师也很少超过两位同事的，根本不需要单独管理他们的测试小组长。因此两个月下来，没有新项目需要我。以前的老项目逐渐收尾，我发现我没有项目可以填报工时了！于是，我只好找以前相熟的项目经理看看能不能分配点工时给我。
“鹰总，不是我不想给呀！我知道xx（他项目组的测试工程师）是毕业生，年轻没经验，你虽然在帮忙写文档，做计划和测试。但是我们项目现在已经“爆了”（超出了预计的工时），连正在工作的同事们都填不了工时。”项目经理A边回复我，边吐苦水。
“鹰总，我们项目小呀，养不起你呀！”项目经理b回复我。
“鹰总，我们项目人满了，加不了人了。要加人，要找pmo加。”项目经理c回复我。
“鹰总，我们项目。。。。”
各种理由的碰壁，人人对改革后的项目管理制度和工时制度抱怨连连。我找pmo的负责人，但不知道是cto授意，还是他天然讨厌我，微信，邮件都不回，打电话不接。
然而项目的各种会议仍然要求我参加，该需要的输出一样要输出。八月底，和cto的月度会议上，我忍无可忍，汇报了这个问题。但是他一脸平淡地说：“这些事情都只是暂时的困难。不是什么大问题，我会后找pmo的同事说下，你们这些资源主管还是要给些工时的。”
我刚开始听到这个回答时，真的松了一口气。然而事后根本没有任何改变。pmo的人不理我，我就去他们会议室堵人。终于能当着人说出我的困难了，而且告诉他们：“这事情我都汇报给cto了，他同意我的意见，说会找你们解决的！”
“没有这回事，他从来没找我说过这样的事情！”他一脸毫不知情且理直气壮的样子。
“怎么可能？八月底的月度会议，资源主管都在的！”我很震惊。
“就是没有的事情。你还有什么事情没有，我还有个会议要开。”他一如既往地嚣张，一副狐假虎威，小人得志的模样。
我懵逼地离开，没多久接到了那个部门，但是和我私交还不错的同事电话。
“鹰总，我偷偷告诉你哈。你们开完会，cto只和我们开了一个内部会议，说我们控的不错，继续从严把控，要挤出项目里的水份，暴露出那些浑水摸鱼的人，尤其是高职级的人！”
什么！我懵了！当面一套，背后一套！没有解决我的问题，还暗中示意我是“浑水摸鱼”之辈！那时我真是后悔以前没有离开这家公司呀！明明从第一次见面，人家就不喜欢你，你还期望什么呢！但是现在年龄已经44了，怎么可能找到更好的工作呀！
最后，还是以前的院长他们，看到我可怜，把我加进了他们的一些大项目和产品线的工时项目里，解决了我一半的工时。
产研中心设立起就需要一个主任来管理，再由他汇报给cto。但是不知道什么原因，这个职位一直空悬。同事I积极推动重组，帮着cto做了不少事情。虽然还没有正式的任命，但是大家都以为他是那个职位的不二人选，不少人也用这个原因来作为他积极推动重组的理由。
因为cto对我莫名的不喜，他从那次集体聊天见面后再也没有找过我。合并后，因为主任位置没人，我们直接和他汇报，他也不曾和我多说一句话。因此我那时只是把工作中碰到的和发现的一些问题反馈给同事I，他能解决的他就帮解决掉了，不能解决的也会帮我向上汇报并很快解决。
他听说我的经历后，叹气说道：“不单单你，我也有面临同样的问题呀！”
“什么？不会吧？”又是让我吃惊不已。
“我虽然带着一个项目，但和你一样，只占一半工时。”
“可是你还做了那么多cto交办的事情呢？你每天都加班，那些事情都远不止一半工时了！”
“是呀，那些事情又繁琐又花时间。以前cto说我可以填一半的管理工时，这个月却说我填多了，要压缩时间，不做无用功。”
“可是我们需要投入呀！每个项目的例会，评审，小组会议，培训这些。有的会议一开就是半天，怎么办？我部门好几个去年的毕业生，不指导，不监督，不培训，出了事情我也要有责任。而且不管他们的话，他们hold不住，又没人培养他们，他们不单单会走，还可能到知乎上又骂人的。”以前实习生的事情给我留下的阴影太重了。
“这样吧，管理类工时该填还是填，备注写清楚情况。审核通不通过再说吧。”
然而没过多久，来了一个新人。年龄和我看上去差不多，戴着眼镜，文质彬彬的样子。入职后安排在一个单独的办公室里，和同事I一样。但是奇怪的是没有人介绍，大家都不知道他干嘛的，只是小道消息说可能会担任产研中心的主任。大家听到都疑惑极了，这个职位不应该是同事I吗？我按耐不住，悄悄地问同事I：“怎么回事？招了个新人？干嘛的也不说？”
“具体情况我不知道，但很有可能会当我们的主任。”
“什么？那个职位不是你吗？”
“哪里呀？从来没人承诺过，都是你们瞎猜。”
“可是你那么积极地帮cto，你帮他做了那么多事情！”
“哎，那都是我自愿的。他看不上我们这些外企出来的人的！”
“我以为他不喜欢我只是单纯的对我没好感，原来你也一样。但是你都知道他不喜欢你，还那么帮他干嘛呀！”
“我只是单纯的觉得这些事情必须做，以前好多做法都是错的。”
“可是你知道吗，多少人因为你后面做的事情，从以前尊重你，到反感你。你得罪了太多人了，包括你们主任！”
“我知道，但是我不在乎。不过我确实没想到后面会给他（cto）搞成这样！好多事情太出格了。”
“那你怎么办？新人都来了，你以后干什么呀？”
“走一步算一步吧。大不了我就做项目经理呗。”
果然，没过多久，官宣了新入职的Y总成为了产研中心的主任。而同事I依旧没有任何任命（很多人觉得至少应该给个副主任）。同事I如他说的那样，看上去满不在乎，只是聪明地不再插手以前那些工作，收心做他的项目。
但是我就惨了，被新的Y总批评“管理工时太多”。我解释是因为很多项目没法给予我工时但是又必须投入，只能填成管理工时，而且已经汇报给cto时，他才没有啃声。但是在九月底的月度汇报时，我再一次提到了这个问题，并告知还没解决时，cto慢悠悠地来了一句：“我在考虑测试组还有没有存在的必要。”
我那时伤心极了。同事I刚被卸磨杀驴，就要彻底对我动手了吗？现在没人为我说话了，我该怎么办呢？
虽然叫资源主管，但所有人都明白过来，资源管理只能占小部分时间，大部分时间必须给项目，那些有直接价值产出和收入的事情。那以后我更积极地去找项目了，也分散了一些工时去我负责的交警项目。
合并后，我以前负责的运维工作，因为测试工作量和人员大增，我再也无暇兼顾，于是申请公司派专业的人负责运维。以前同部门的架构师w总，因为以前曾经在华为做过不少运维类项目而被任命为运维组的主管。然而他碰到和我一样的问题。聪明的他看到我和同事I的遭遇后，知道自己因为和院长关系好而注定不会被cto重用，凭着自己以前做过一个大项目的优异表现，找到以前的副院长，申请去做他主管的一个大项目的项目经理去了。
国庆节放假的前两天，因为一切都稳定下来了，主任也招到了，cto让hR组织一次晚宴宴请所有的资源组长。同事I因为没有任何职位，没有参加。好多主管我虽然见过，但大部分都是cto进来后招聘的，不熟甚至有矛盾，例如pmo的人。我又是唯一的女性主管，没什么人和我说话。我知趣地默默吃菜。
在大家逐个敬酒的环节，我客套地说：“谢谢您对我工作的支持和指导。”
然而cto一脸玩味的说道：“我都没和你单独说过几句话。”
我被刺激地愣住了，一时间不知道说什么好。大家都看着我，坐在我旁边的hR扯了下我的衣服，我反应过来，只好继续说道：“希望以后能合作愉快！”
后来我低头默默吃菜，只是不知道在嚼什么。坐在大大的圆桌边，看着其他人开心不已，不时讲笑话，拼酒的情形，我心里却被刀割了一样难受。
最后快结束的时候，cto举杯说：“大家要努力工作，我们争取一起在公司退休！”
大家都开心地举杯回应，只有我很沮丧，我心里明白，这话不是对我说的。
更惨的是，国庆后，我去医院做术后的三个月复查。结果同侧腋窝的淋巴结出现了恶性的症状。主治医生赶紧让我做穿刺，煎熬四五天后，结果出来了，我复发了！
看到结果我伤心欲绝，我一个早期乳腺癌，最好分型，还没一年，怎么就复发呢？
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