20:08，刘老板给马特贝带了一杯蜜雪冰城的雪王雪顶咖啡，这可比麦当劳那个免费续杯的好喝很多，可能也是因为夏天，冰饮总是比较勾人。
马特贝一边喝着咖啡，一边做功课，成功的肚子开始疼了，习惯了两年不怎么喝冷饮的老男人毕竟还是输给了年龄。
“总不能浪费对吧。”他喝完最后一口咖啡，赶紧又沏了一壶热茶。
今天的功课还没完成，华为和五界在营销上是怎么合作的？怎么结算？新的变化会带来什么影响？
先查问界。
问界（AIto）与华为的营销合作模式及分成机制可从以下维度解析：
合作初期的深度绑定（2021-2024）
渠道共享——华为门店主导销售
核心模式：问界首款车型 m5 于 2022 年 2 月上市后，直接进驻华为全国门店销售，利用华为 5000 + 线下网点的流量优势。华为门店销售人员负责产品讲解、试驾预约及订单转化，赛力斯仅承担生产与交付环节。
流量倾斜：华为将问界车型置于门店核心位置，与手机、平板等消费电子形成生态联动。例如，用户在华为门店体验 mate 60 系列手机时，可同步试驾问界 m9，实现 “科技场景化” 营销。
分成机制——技术 + 渠道双收费
网传分成比例：每售出一台问界车型，华为收取车价的 10% 作为综合服务费，其中 2% 为技术授权费（涵盖鸿蒙座舱、智驾系统等核心技术），8% 为渠道营销费（包括门店展示、销售人员培训、线上广告投放等）。以问界 m9 售价 46 万元为例，华为每台可分得 4.6 万元。
经销商分成：华为与渠道商按 2:8 比例分配渠道营销费。以问界 m7 为例，若成交价 30 万元，渠道商可分得约 2.4 万元（8%x30 万 x80%），销售人员每大定订单提成 700 元，交付提成 400 元。
零部件采购：赛力斯需额外支付华为提供的电机、激光雷达等硬件成本。例如，问界 m9 的智能驾驶系统中，华为部件占比超过 60%，这部分费用不包含在 10% 的分成中。
结算方式——按订单实时分账
流程：用户在华为门店下单后，购车款先进入华为账户，扣除 10% 服务费及零部件采购费后，剩余款项转入赛力斯账户。结算周期通常为 7-15 个工作日，具体取决于订单量和银行处理效率。
发票处理：华为就技术授权费和渠道营销费向赛力斯开具增值税专用发票，零部件采购费则按商品销售单独开票。
营销独立的背景与调整（2024 至今）
商标收购与品牌主权转移
交易细节：2024 年 7 月，赛力斯以 25 亿元收购华为持有的 “问界” 全球商标权及相关专利（市场估值 102.33 亿元），标志着问界品牌正式归属赛力斯。
战略意图：华为通过低价转让商标，既兑现 “不造车” 承诺，又安抚其他智选车合作伙伴（如奇瑞、北汽），避免资源过度倾斜引发合作方不满。
销售体系分拆：三类展厅并行
模式调整：鸿蒙智行将展厅分为三类：
混合展厅：同时销售华为数码产品及问界、智界等车型（如深圳万象天地店）；
问界专营店：专注问界品牌销售（如北京东方广场旗舰店）；
非问界专营店：仅销售智界、尊界等其他品牌。
影响：问界独立后，华为门店不再强制主推问界车型，而是根据市场表现分配资源。例如，智界 R7 销量攀升后，部分华为门店将其与问界 m7 并列展示。
分成机制的潜在变化
技术合作延续：华为仍向问界提供鸿蒙座舱、智驾系统等核心技术，分成比例可能维持 2% 的技术授权费，但渠道营销费或因赛力斯自建销售网络而降低。
成本分担：赛力斯需自行承担门店租金、销售人员薪酬等费用。以北京东方广场旗舰店为例，月租金超 500 万元，此前由华为承担，独立后将计入赛力斯运营成本。
结算方式的优化
直接对接：用户通过赛力斯官网或自营门店下单后，购车款直接进入赛力斯账户，华为仅就技术授权费和零部件采购费单独结算，周期缩短至 5 个工作日。
数据透明化：双方通过 ERp 系统实时共享销售数据，避免因信息不对称导致的结算争议。例如，赛力斯可在线查看华为提供的智驾系统使用次数，据此调整技术授权费支付金额。
未来趋势与行业影响
华为角色转型：从 “营销主导者” 变为 “技术供应商”，将资源投向智界、尊界等新品牌，推动鸿蒙智行生态多元化。例如，华为计划 2025 年将智界门店数量扩展至 2000 家，与问界形成竞争。
赛力斯的挑战：需在 3 年内实现问界年产销百万辆目标，同时提升自有品牌蓝电的知名度。若问界销量下滑，赛力斯可能面临负债率高企（88.3%）的财务风险。
行业示范效应：问界独立模式可能成为华为与其他智选车合作伙伴的模板。例如，奇瑞智界计划 2025 年独立营销体系，华为或沿用 “技术授权 + 零部件供应” 的轻资产模式。
问界与华为的合作从 “渠道捆绑” 走向 “技术共生”，分成机制从 “销售额抽成” 转向 “技术服务收费”。尽管独立后赛力斯需承担更高运营成本，但其获得品牌自主权和利润留存空间。华为则通过 “退居幕后” 巩固技术壁垒，为智选车模式的长期扩张铺路。
马特贝看着混乱，又进一步做了总结：
问界五子夺嫡的成功与激流勇退——张兴海的争（夺嫡成功）与让（独立退出）。
问界（AIto）与华为的营销合作模式历经从深度绑定到体系独立的演变：
一、深度绑定阶段（2021-2024）：华为门店主导全域营销
问界首款车型 m5 于 2022 年依托华为 5000 + 线下门店上市，形成 “华为卖车、赛力斯生产” 的独特模式。华为通过 “10% 车价分成” 机制实现收益：每台车收取 2% 技术授权费（涵盖鸿蒙座舱、智驾系统）与 8% 渠道营销费（含门店展示、销售培训）。以问界 m9 为例，46 万元售价中华为可分得 4.6 万元，其中 80% 分配给渠道商。结算流程上，购车款先进入华为账户，扣除服务费及零部件成本后转至赛力斯，周期 7-15 天。此阶段华为通过消费电子流量反哺汽车销售，问界 m5 上市首年销量突破 7 万辆，验证 “生态联动” 有效性。
二、独立转型阶段（2024 至今）：商标收购与渠道分拆
2024 年 7 月，赛力斯以 25 亿元收购 “问界” 全球商标（市场估值 102 亿元），标志品牌主权回归。营销体系同步调整为三类展厅：混合展厅（华为产品 + 多品牌车型）、问界专营店、非问界专营店。华为门店不再强制主推问界，转而向智界等新品牌倾斜资源。分成机制上，技术授权费 2% 维持不变，但 8% 渠道营销费因赛力斯自建渠道而大幅缩减。以北京东方广场店为例，月租金 500 万元改由赛力斯承担，其需同步组建超 3000 人的自有销售团队。
三、战略逻辑：华为轻资产化与赛力斯自主化
华为通过 “退居技术供应商” 安抚其他智选车伙伴，避免资源过度集中引发合作裂痕，同时聚焦鸿蒙智行生态扩容（计划 2025 年门店达 2000 家）。赛力斯则借此摆脱 “华为附属” 标签，试图以独立品牌冲击百万年销目标，但需直面负债率高企（88.3%）与渠道建设成本压力。此模式或成行业范本 —— 奇瑞智界、上汽尚界和江淮尊界均计划 2025 年独立营销。华为以 “技术 + 零部件” 模式维持生态话语权，形成 “品牌独立、技术共生” 的新型合作范式。
总结：问界营销独立是华为 “不造车” 战略的必然选择，既规避政治争议，又以技术授权构建长期壁垒；赛力斯则在获得品牌自主权的同时，需证明脱离华为流量后仍能支撑高端定位。这场 “解绑” 本质是汽车行业从 “渠道红利” 向 “技术硬核” 竞争的缩影。
马特贝虽然被问界的信息搞得满脑子浆糊，但也大概理解了状况。
张兴海（赛力斯问界）的退，尹同跃（奇瑞智界）的让，王晓秋（上汽尚界）的不争——最终会成就张建勇（北汽蓝谷享界）在未来1-2年击垮bbA在30万以上豪车市场的堡垒。
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